Future Organizational Capabilities HR? القدرات التنظيمية المستقبلية الموارد البشرية؟

Future Organizational Capabilities HR? القدرات التنظيمية المستقبلية الموارد البشرية؟

تتضمن الخطوة الثانية من عملية تخطيط الموارد البشرية تحليل القدرات التنظيمية أو الشخصية المستقبلية.  تشمل القدرات مستوى مهارة الموظفين ، ومعدلات الإنتاجية وعدد الموظفين ، وما إلى ذلك. في الماضي ، كان التركيز أكثر على التنبؤ بعدد موظفي توريد الموارد البشرية الذي من المحتمل أن يكون لدى الشركة في المستقبل.  قد تستخدم المنظمات أنواعًا مختلفة من الإجراءات لتقدير التوريد.  هذه الإجراءات هي بشكل عام فئات إما كمية تستخدم إجراءات رياضية أو إحصائية أو نوعية تستخدم مناهج الحكم الذاتي.

 يستخدم الإجراء الكمي بشكل عام المعلومات السابقة حول فئات الوظائف وعدد الأشخاص المتقاعدين ، الذين يتم إنهاء خدمتهم ، وترك المنظمة طواعية ويتم ترقيتهم.  يعد تحليل ماركوف أحد أكثر الإجراءات الكمية المعروفة.  تستخدم هذه التقنية المعدلات التاريخية للترقية والنقل والدوران لتقدير التوفر المستقبلي في القوى العاملة.  بناءً على القدرات السابقة ، يمكن للمرء تقدير عدد الموظفين الذين سيكونون في مناصب مختلفة داخل المنظمة في المستقبل.  تعتبر الأساليب النوعية أو القضائية أكثر شيوعًا في التنبؤ بإمدادات الموارد البشرية.  من بين الأساليب الأكثر استخدامًا تخطيط الاستبدال وتخطيط التعاقب وتحليل الوظائف الشاغرة.  يطور تخطيط الاستبدال تقييمًا للمرشحين المحتملين ليحلوا محل المديرين التنفيذيين الحاليين وغيرهم من كبار المديرين أثناء تقاعدهم أو مغادرتهم لمنظمات أخرى.  يشبه تخطيط التعاقب تخطيط الاستبدال ، إلا أنه طويل الأجل وموجه نحو التنمية.  أخيرًا ، يشبه تحليل الوظائف الشاغرة إلى حد كبير تحليل ماركوف ، باستثناء أنه يعتمد على الأحكام الإدارية للاحتمالات.  إذا قدم الخبراء المطلعون تقديرات ، فقد يكون تحليل الشواغر دقيقًا تمامًا.

 في السنوات الأخيرة ، أصبحت المنظمات مهتمة بمجموعة أوسع من القضايا المتعلقة بالقدرات المستقبلية.  على سبيل المثال ، بدأت المنظمات في تقدير مستويات إنتاجيتها المستقبلية.  لتحقيق هذه الغاية ، يعد تعليم مقاعد البدلاء أسلوبًا شائعًا.  يشمل وضع العلامات على مقاعد البدلاء ممارسات الموارد البشرية للمنظمة وبرامج المنظمات الأخرى.

 على الرغم من أن تصنيف مقاعد البدلاء غالبًا ما يركز على منافسي المؤسسة ، إلا أن أفضل الممارسات في تحديد الأداء يركز على البرامج والسياسات التي تستخدمها المؤسسات البارزة.  على سبيل المثال ، كثيرًا ما يتم دراسة Federal Express ونظام تقييم القيادة وبرنامج مسح الموظفين وجهود إدارة الجودة الشاملة من قبل المنظمات الأخرى بسبب سمعتها.

 في هذه الخطوة ، يجب على المنظمة تحديد احتياجات الموارد البشرية في المستقبل.  يتضمن ذلك عدد الموظفين المطلوبين وأنواع المهارات المطلوبة.  معدلات الإنتاجية اللازمة لإكمال بنجاح.  توجد طرق لفحص العدد المستقبلي للموظفين ؛  كما توجد عدة إجراءات للتنبؤ بعدد الموظفين المطلوبين في المستقبل.  ويشار إلى هذا باسم طلب الموارد البشرية ، وهما نهجان أساسيان أو تقدير الطلب على الموارد البشرية هما طريقتان نوعيتان وكميتان.

 طريقتان كميتان لتقدير الطلب على الموارد البشرية هما تحليل النسب وتحليل الانحدار.  يتضمن تحليل النسبة مقارنة عدد الموظفين ببعض مؤشر عبء العمل.  إذا كانت مؤسستك تخطط لطلب التوظيف المستقبلي للتدريب والتطوير (T&D) في غضون خمس سنوات ، فيمكنك تقدير عدد الموظفين الذين يحتمل أن يتم توظيفهم في الشركة في غضون خمس سنوات.  ثم استخدم هذه النسبة لتحديد عدد موظفي T & D اللازمين في سنوات معينة.  على سبيل المثال ، إذا كانت شركتك تتوقع أن يكون لديها 5000 موظف في غضون خمس سنوات ، فإن هذه النسبة تشير إلى أن هناك حاجة لحوالي 21 موظفًا في مجال النقل والتطوير.

 يعتمد تحليل الانحدار على عوامل أو تنبؤات تحدد الطلب على الموظفين ، مثل الإيرادات ودرجة الأتمتة وما إلى ذلك.  يتم استخدام المعلومات حول هذه المتنبئات من السنوات الماضية ، وكذلك عدد الموظفين العاملين في كل من هذه السنوات لإنتاج معادلة أو صيغة.  يمكن للمؤسسة بعد ذلك إدخال الأرقام المتوقعة للتنبؤات ، مثل الإيرادات ودرجة الأتمتة في الصيغة للحصول على عدد تقديري من الموظفين المطلوبين في السنوات المقبلة.

Elements of Organizational Capabilities عناصر القدرات التنظيمية

شرح القدرات التنظيمية

 بينما يستخدم الناس غالبًا كلمات "القدرة" و "الكفاءة" و "القدرة" بالتبادل ، فإننا نقوم ببعض الفروق.  في المجالات التقنية ، نشير إلى الكفاءة الوظيفية للفرد أو إلى الكفاءات الأساسية للمنظمة ؛  في القضايا الاجتماعية ، نشير إلى القدرة القيادية للفرد أو إلى قدرات المنظمة.

•  الموهبة

 نحن جيدون في جذب الأشخاص الأكفاء والملتزمين وتحفيزهم والاحتفاظ بهم.  يتمتع الموظفون الأكفاء بالمهارات اللازمة لمتطلبات الأعمال التجارية اليوم وغدًا ؛  ينشر الموظفون الملتزمين هذه المهارات بانتظام وبشكل متوقع.  تأتي الكفاءة عندما يقوم القادة بشراء (اكتساب مواهب جديدة) ، وبناء (تطوير المواهب الحالية) ، والاقتراض (الوصول إلى قادة الفكر من خلال التحالفات أو الشراكات) ، والارتداد (إزالة أصحاب الأداء الضعيف) ، والالتزام (الاحتفاظ بأفضل المواهب).  يمكن للقادة كسب التزام من الموظفين من خلال ضمان حصول الأشخاص الذين يساهمون بشكل أكبر على المزيد مما يهمهم.  تشمل وسائل تقييم هذه القدرة التنظيمية مقاييس الإنتاجية ، وإحصاءات الاحتفاظ (على الرغم من أنها علامة جيدة عندما يتم استهداف الموظفين من قبل شركات البحث) ، واستطلاعات رأي الموظفين ، والمراقبة المباشرة.

•  السرعة

 نحن بارعون في إجراء تغييرات مهمة بسرعة.  تشير السرعة إلى قدرة المؤسسة على التعرف على الفرص والتصرف بسرعة ، سواء لاستغلال أسواق جديدة أو إنشاء منتجات جديدة أو إنشاء عقود موظفين جدد أو تنفيذ عمليات تجارية جديدة.  يمكن تتبع السرعة بعدة طرق: كم من الوقت يستغرق الانتقال من المفهوم إلى التسويق ، على سبيل المثال ، أو من جمع بيانات العملاء إلى التغييرات في علاقات العملاء.  مثلما تُظهر الزيادات في دوران المخزون أن الأصول المادية تُستخدم جيدًا ، فإن توفير الوقت يُظهر تحسينات في إنتاجية العمل بالإضافة إلى زيادة الحماس والاستجابة للفرص.  يجب على القادة التفكير في إنشاء مؤشر العائد على الاستثمار في الوقت (ROTI) ، حتى يتمكنوا من مراقبة الوقت المطلوب والقيمة التي أنشأتها الأنشطة المختلفة.

 عقلية مشتركة وهوية العلامة التجارية المتماسكة

 نحن جيدون في ضمان حصول الموظفين والعملاء على صور وتجارب إيجابية ومتسقة مع مؤسستنا.  لقياس العقلية المشتركة ، اطلب من كل عضو في فريقك الإجابة على السؤال التالي: ما هي أهم ثلاثة أشياء نريد أن نشتهر بها في المستقبل من قبل أفضل عملائنا؟  قم بقياس درجة الإجماع عن طريق حساب النسبة المئوية للإجابات التي تتطابق مع أحد العناصر الثلاثة الأكثر شيوعًا.  لقد قمنا بهذا التمرين مئات المرات ، غالبًا للعثور على ذهنية مشتركة من 50٪ إلى 60٪ ؛  تسجل الشركات الرائدة في نطاق 80٪ إلى 90٪.  تتمثل الخطوة التالية في دعوة العملاء الرئيسيين لتقديم ملاحظات حول هوية العلامة التجارية.  كلما زادت درجة التوافق بين العقليات الداخلية والخارجية ، زادت قيمة هذه القدرة.

•  مسئولية

 نحن جيدون في الحصول على أداء عالي من الموظفين.  تصبح المساءلة عن الأداء قدرة تنظيمية عندما يدرك الموظفون أن الفشل في تحقيق أهدافهم سيكون غير مقبول للشركة.  طريقة تتبعه هي فحص الأدوات التي تستخدمها لإدارة الأداء.  بالنظر إلى نموذج تقييم الأداء ، هل يمكنك اشتقاق إستراتيجية العمل؟  ما هي النسبة المئوية للموظفين الذين يتلقون تقييمًا كل عام؟  ما مقدار التعويضات بناءً على أداء الموظف؟  تدعي بعض الشركات فلسفة الدفع مقابل الأداء ولكنها تمنح زيادات سنوية في التعويض تتراوح من 3.5٪ إلى 4.5٪.  هذه الشركات لا تدفع مقابل الأداء.  نقترح أنه مع متوسط ​​زيادة بنسبة 4٪ ، فإن النطاق المثالي للاعتراف بالأداء المنخفض والعالي سيكون من 0٪ إلى 12٪.

•  التعاون

 نحن جيدون في العمل عبر الحدود لضمان الكفاءة والفاعلية.  يحدث التعاون عندما تكتسب المنظمة ككل كفاءات التشغيل من خلال تجميع الخدمات أو التقنيات ، من خلال وفورات الحجم ، أو من خلال مشاركة الأفكار والمواهب عبر الحدود.  على سبيل المثال ، وجد أن خدمات المشاركة تؤدي إلى توفير 15٪ إلى 25٪ في التكاليف الإدارية مع الحفاظ على مستويات مقبولة من الجودة.  مع العلم أن متوسط ​​الشركة الكبيرة ينفق حوالي 1600 دولار لكل موظف سنويًا على الإدارة ، يمكنك حساب التوفير المحتمل في التكلفة للخدمات المشتركة.

 يمكن تتبع التعاون في جميع أنحاء المنظمة وبين الفرق.  يمكنك تحديد ما إذا كانت مؤسستك تعاونية حقًا عن طريق حساب قيمة تفككها.  قم بتقدير القيمة التي قد يستحقها كل قسم في شركتك لمشتري محتمل ، ثم اجمع هذه الأرقام وقارن الإجمالي مع القيمة السوقية الحالية.  كقاعدة عامة ، إذا كانت قيمة التفكك تزيد بنسبة 25٪ عن القيمة السوقية الحالية للأصول ، فإن التعاون ليس أحد نقاط قوة الشركة.

•  التعلم

 نحن جيدون في توليد وتعميم الأفكار ذات التأثير.  تولد المنظمات أفكارًا جديدة من خلال المقارنة المعيارية (أي بالنظر إلى ما تفعله الشركات الأخرى) ، والتجريب ، واكتساب الكفاءة (توظيف أو تطوير الأشخاص ذوي المهارات والأفكار الجديدة) ، والتحسين المستمر.  يتم تعميم مثل هذه الأفكار عندما تنتقل عبر حدود زمنية (من قائد إلى آخر) ، أو مساحة (من موقع جغرافي إلى آخر) ، أو التقسيم (من كيان هيكلي إلى آخر).  بالنسبة للأفراد ، يعني التعلم التخلي عن الممارسات القديمة واعتماد ممارسات جديدة.

•  القيادة

 نحن جيدون في دمج القادة في جميع أنحاء المنظمة.  تمتلك الشركات التي تنتج باستمرار قادة فعالين علامة تجارية واضحة للقيادة - فهم مشترك لما يجب أن يعرفه القادة وما يجب أن يفعلوه ويفعلوه.  يمكن تمييز قادة هذه الشركات بسهولة عن منافسيهم.  موظفو McKinsey السابقون ، على سبيل المثال ، يتعاملون باستمرار مع الاستراتيجية من منظور استشاري فريد ؛  إنهم يفخرون بعدد خريجي الشركة الذين أصبحوا رؤساء تنفيذيين لشركات كبيرة.

•  اتصال العملاء

 نحن جيدون في بناء علاقات ثقة دائمة مع العملاء المستهدفين.  نظرًا لأنه غالبًا ما يمثل 20٪ من العملاء 80٪ من الأرباح ، فإن القدرة على التواصل مع العملاء المستهدفين هي قوة.  قد يأتي اتصال العملاء من فرق حسابات مخصصة أو قواعد بيانات تتعقب التفضيلات أو مشاركة العملاء في ممارسات الموارد البشرية مثل التوظيف والتدريب والتعويض.

 عندما يكون لجزء كبير من الموظفين تعرضًا مفيدًا للعملاء أو يتفاعلون معهم ، يتم تحسين الاتصال.  لمراقبة هذه الإمكانية ، حدد حساباتك الرئيسية وتتبع حصة هؤلاء العملاء المهمين بمرور الوقت.  قد تقدم استطلاعات خدمة العملاء المتكررة أيضًا نظرة ثاقبة حول كيفية إدراك العملاء لاتصالك.

•  الوحدة الاستراتيجية

 نحن بارعون في التعبير عن وجهة نظر استراتيجية ومشاركتها.  يتم إنشاء الوحدة الاستراتيجية على ثلاثة مستويات: الفكرية والسلوكية والإجرائية.  لمراقبة هذه الوحدة على المستوى الفكري ، تأكد من أن الموظفين من أعلى إلى أسفل يعرفون ماهية الإستراتيجية ولماذا هي مهمة.  يمكنك تعزيز هذا النوع من الفهم المشترك عن طريق تكرار الرسائل البسيطة ؛  يمكنك قياسه من خلال ملاحظة مدى اتساق استجابة الموظفين عند سؤالهم عن إستراتيجية الشركة.  لقياس التوافق الاستراتيجي على المستوى السلوكي ، اسأل الموظفين عن مقدار الوقت الذي يقضونه في دعم الاستراتيجية وما إذا كانت اقتراحاتهم للتحسين مسموعة ويتم العمل وفقًا لها.

 عندما يتعلق الأمر بالعملية ، استثمر باستمرار في الإجراءات الضرورية لاستراتيجيتك.  على سبيل المثال ، يجب أن تولي Disney اهتمامًا مستمرًا لأي ممارسات تتعلق بتجربة خدمة العملاء ؛  يجب أن تتأكد من أن متنزهاتها الترفيهية آمنة ونظيفة دائمًا وأن الضيوف يمكنهم الحصول على التوجيهات بنجاح من أي موظف.

•  الابتكار

 نحن جيدون في القيام بشيء جديد في كل من المحتوى والعملية.  يركز الابتكار - سواء في المنتجات أو العمليات الإدارية أو استراتيجيات الأعمال أو استراتيجيات القنوات أو الوصول الجغرافي أو هوية العلامة التجارية أو خدمة العملاء - على المستقبل بدلاً من النجاحات السابقة.  إنها تحفز الموظفين وتسعد العملاء وتبني الثقة بين المستثمرين.  يمكن تتبع هذه القدرة من خلال مؤشر الحيوية (على سبيل المثال ، مؤشر يسجل الإيرادات أو الأرباح من المنتجات أو الخدمات التي تم إنشاؤها في السنوات الثلاث الماضية).

•  الكفاءة

 نحن جيدون في إدارة التكاليف.  في حين أنه ليس من الممكن توفير طريقك نحو الازدهار ، فمن المحتمل ألا تتاح للقادة الذين يفشلون في إدارة التكاليف الفرصة لتنمية الخط الأعلى.  قد تكون الكفاءة هي أسهل قدرة على التتبع.  يمكن عرض المخزونات والعمالة المباشرة وغير المباشرة ورأس المال المستخدم وتكاليف البضائع المباعة في الميزانيات العمومية وبيانات الدخل

• كن مركز

 من الأفضل التفوق في بعض القدرات المستهدفة بدلاً من نشر طاقة القيادة على العديد من القدرات.  يجب ألا يختار القادة أكثر من ثلاثة ليقضوا وقتهم واهتمامهم ؛  يجب أن يهدفوا إلى جعل اثنين منهم على الأقل من الطراز العالمي.  وهذا يعني تحديد القدرات التي سيكون لها أكبر الأثر وستكون أسهل في التنفيذ ، وترتيب الأولويات وفقًا لذلك.  (اختارت Boston Scientific المواهب والقيادة والسرعة. بينما  IHG ركزت على التعاون والسرعة حيث شعر قادة الشركة أن العمل عبر الحدود بشكل أسرع سيمكنهم من الوصول إلى أهدافهم الاستراتيجية والمالية.) يجب أن تفي القدرات المتبقية المحددة في التدقيق بالمعايير  التكافؤ في الصناعة.  نادراً ما يسعى المستثمرون للحصول على تأكيد بأن المنظمة هي متوسطة أو أعلى بقليل من المتوسط ​​في كل مجال ؛  بدلاً من ذلك ، يريدون أن يكون للمنظمة هوية مميزة تتوافق مع استراتيجيتها.

أيضا في دليل إدارة الموارد البشرية HRM 

1. ما هي إدارة الموارد البشرية What is the Human Resource Management HRM? 
2.  What is HRM explain its scope and objectives?ما هو شرح إدارة الموارد البشرية نطاقها وأهدافها؟
3.  What are the main functions of human resource management? And responsibilities? ما هي الوظائف الرئيسية لإدارة الموارد البشرية؟ وما المسؤوليات؟
4. What is the importance of human resource management?ما هي أهمية إدارة الموارد البشرية؟
5. What is organizational Behaviour in. Human Resource Management HRM?ما هو السلوك التنظيمي في. إدارة الموارد البشرية ؟
6. What are Ethical Standards for Human Resources Management HRM? ما هي المعايير الأخلاقية لإدارة الموارد البشرية ؟
7. What is strategic human resource management and why is it important?ما هي إدارة الموارد البشرية الاستراتيجية ولماذا هي مهمة؟
8. Modes of Strategic Human Resource Management أوضاع إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية
9.   What are Human Resources Management Strategies? ما هي استراتيجيات إدارة الموارد البشرية؟
10.   What is Strategic Role of HR? ما هو الدور الاستراتيجي للموارد البشرية؟ دليل إدارة الموارد البشرية 
11.  Personnel Management and Industrial Relations إدارة شؤون الموظفين والعلاقات الصناعية - دليل إدارة الموارد البشرية 
12.   What is Personnel Management?ما هي إدارة شؤون الموظفين؟ دليل إدارة الموارد البشرية 
13.   What is the Nature and Role of Personnel Management in HR?ما هي طبيعة ودور إدارة شؤون الموظفين في الموارد البشرية؟ دليل إدارة الموارد البشرية 
14.  What are Functions of Personnel Management? ما هي وظائف إدارة شؤون الموظفين؟ دليل إدارة الموارد البشرية
15.   What is organizational and employee development? ماهو تطوير الموظف والتنظيمي؟ دليل إدارة الموارد البشرية 
16.   What is difference between HRM and personnel management?ما هو الفرق بين إدارة الموارد البشرية وإدارة شؤون الموظفين؟ دليل إدارة الموارد البشرية 
17.   What are personnel procedures? What are the personnel policies?ما هي إجراءات شؤون الموظفين؟ ما هي سياسات شؤون الموظفين؟ دليل إدارة الموارد البشرية 
18.  What is Formulation of Personnel Policy? ما هي صياغة سياسة شؤون الموظفين؟ دليل إدارة الموارد البشرية 
19.  What is Human Resource Acquisition? ما هو اكتساب او استحواذ الموارد البشرية؟ دليل إدارة الموارد البشرية 
20.  What are Approaches used in Job Analysis? ما هي المناهج او الأساليب المستخدمة في تحليل الوظيفة؟ دليل إدارة الموارد البشرية
21. What is the purpose of job analysis? ما هو الغرض و الهدف من تحليل الوظيفة؟ دليل إدارة الموارد البشرية.
22.   What is job analysis process in HRM? ما هي عملية تحليل الوظيفة في إدارة الموارد البشرية؟ دليل إدارة الموارد البشرية.
23.   What is data to Collect during Job Analysis?  ما هي البيانات التي يجب جمعها أثناء تحليل الوظيفة؟ دليل إدارة الموارد البشرية
24.   What are the different methods of job analysis? ما هي الطرق المختلفة لتحليل الوظيفة؟ دليل إدارة الموارد البشرية
25.  What are the Tools used in Job Analysis?  ما هي الأدوات المستخدمة في تحليل الوظيفة؟ دليل إدارة الموارد البشرية.
26.   What are the problems of job analysis? ما هي مشاكل تحليل الوظيفة؟ دليل إدارة الموارد البشرية 
27.  What are the advantages and disadvantages of job analysis?ما هي مزايا وعيوب تحليل الوظيفة؟ دليل إدارة الموارد البشرية  
28.   What is the Role of Job Analysis in Establishing Effective Hiring Practices? ما هو دور تحليل الوظيفة في إنشاء ممارسات توظيف فعالة؟ 
29.   What is strategic human resource management SHRM?ما هي استراتيجية إدارة الموارد البشرية ؟
30.   What is total quality management in HRM? ما هي إدارة الجودة الشاملة في إدارة الموارد البشرية؟
31.  What is difference between job description and job specification? ما هو الفرق بين الوصف الوظيفي والمواصفات الوظيفية؟
32.   What is job design in HRM?ما هو تصميم الوظيفة في إدارة الموارد البشرية؟ 
33.  What are the  approaches to job design? ما هي مناهج او منهجيات تصميم الوظيفة؟
34.  What are the Issues in Job Design? ما هي المشاكل في  تصميم الوظيفة؟ دليل إدارة الموارد البشرية 
35.    What three factors should be considered in designing a job?ما هي العوامل الثلاثة التي يجب مراعاتها عند تصميم الوظيفة؟ إدارة الموارد البشرية 
36.   What and Why is job redesign important? ما هي أهمية إعادة تصميم الوظيفة ولماذا؟ دليل إدارة الموارد البشرية 
37.   What is job analysis and job evaluation? ما هو تحليل الوظيفة وتقييم الوظيفة؟
38.   What are the Principles of Job Evaluation?  ما هي مبادئ تقييم الوظيفة؟
39.   What is Job Classification - Meaning, its Need and Importance? ما هو تصنيف الوظيفة - المعنى ، وما الحاجة إليه وأهميته؟
40.  What is job rotation method? ما هي طريقة التناوب الوظيفي؟او تدوير الوظائف او تبديل الوظائف؟
41.   What are Job rotation advantages and disadvantages? Benefits? ما هي مزايا وعيوب التدوير الوظيفي؟  فوائد؟
42.   Keys and Tips for Successful Job Rotation مفاتيح ونصائح للتناوب الوظيفي الناجح
43.   How to Implement the Job Rotation? كيف يتم تنفيذ التناوب الوظيفي؟
44.   What is job enrichment ? ما هو الإثراء الوظيفي؟
45.   What are the advantages and disadvantages of job enlargement job enrichment and job rotation?  ما هي مزايا وعيوب إثراء وظيفة التوسيع والتناوب الوظيفي؟
46.    What is Job Enlargement? Advantages and disadvantages ما هو توسيع الوظيفة؟
47.   What is Job Rotation Policy?  ما هي سياسة التدوير الوظيفي؟
48.  What do you mean by human resource planning?ماذا يعني التخطيط للموارد البشرية؟
49.   What is HR planning and its importance?ما هو تخطيط الموارد البشرية وأهميته؟
50.  What are the main objectives of human resource planning? ما هي الأهداف الرئيسية لتخطيط الموارد البشرية؟
51.   What are the types of HR planning, plans? ما هي أنواع خطط ومخططات الموارد البشرية؟
52. What are the human resource forecasting techniques? ما هي تقنيات التنبؤ  في الموارد البشرية؟