What is emotion in negotiation? ما هي العاطفة او المشاعر في التفاوض؟

الناس لديهم مشاعر قوية حول التفاوض. في بعض الأحيان تندلع هذه المشاعر. كادت عملية بيع حجر بني بقيمة 3 ملايين دولار في قرية غرينتش بنيويورك في عام 2011 أن تنهار بسبب نزاع حول غسالة قديمة كان البائعون قد أزالوها من المبنى قبل يومين من الإغلاق. قال ستيفن رافائيل ، محامي الملاك ، لصحيفة نيويورك تايمز إن الأمر لا يستحق القتال من أجله ، "لكن المشترين شعروا بالفعل بالضغط لزيادة عرضهم والتنازل عن أشياء كثيرة ، وكانت هذه هي القشة الأخيرة".

في الختام ، كان البائعون لا يزالون يرفضون استبدال الماكينة. قام أحد المشترين بتمزيق شيك صراف مكون من سبعة أرقام مقابل الرصيد المستحق ، ووضع تطابقًا مع القصاصات ، وخرج من الغرفة. أخيرًا رضخ البائعون ووافقوا على خفض السعر بمقدار 300 دولار. وجد السماسرة المشتري الغاضب في حانة قريبة ، كان يشرب شرابًا. لقد أقنعوه بالعودة وتم الاتفاق.

يمكن أن تصبح المفاوضات أكثر سخونة. كانت فيرن هاموند ، وهي سمسار في نيويورك ، حاضرة منذ سنوات عندما ألقت امرأة غاضبة مجموعة من مفاتيح المنزل على وجه رجل بأقصى ما تستطيع. قال هاموند في نفس قصة التايمز: "فجأة كان هناك دم في كل مكان". "كان الجميع يدفع بالأوراق بعيدًا عن الطريق." كان هدف غضب المرأة هو زوجها. كانت غاضبة لأنه وافق على بيع مكانهم بأقل مما اعتقدت أنه يستحق.

لكن بينما يغلي البعض في المفاوضات ، يتجمد البعض الآخر. خذ على سبيل المثال كريس روبينز ، طبيب غرفة الطوارئ في مستشفى بوسطن. يتخذ روبنز قرارات صعبة ليلًا ونهارًا عندما تكون الحياة معلقة في الميزان وتحتسب الثواني. إنه بالضبط نوع الطبيب الذي تريده إذا تم نقلك على نقالة: هادئ ، هادئ ، ومتجمع تحت الضغط.

لكن رباطة جأشه تتلاشى عندما يتعلق الأمر بالتفاوض. اشتهى روبنز مكانًا في برنامج تدريب سريري انتقائي للغاية ، لكنه كان مقيدًا في طلب الحصول على إجازة لمدة شهرين تتطلبها. كانت مثل هذه الطلبات غير عادية ، ونظرًا لمشاكل التوظيف في ذلك الوقت ، فقد خاطر بأن يبدو غير مخلص لفريق ER. كان مجرد احتمال المواجهة مخيفًا للغاية لدرجة أن روبنز لم يثر القضية أبدًا.

الناس مثل روبنز خائفون عمليا من الذهاب إلى طاولة المفاوضات. سيفعلون أي شيء لتجنب الدفع أو الدفع. إنهم ليسوا منافسين ولا متعاونين - بدلاً من ذلك ، من الناحية النفسية ، فهم متجنبون. إذا تم تلبية الحد الأدنى من احتياجاتهم ، فسيوقعون على الخط المنقط فقط لإنهاء ضغوط التعامل مع الأشخاص الذين لديهم أجندات وأنماط مختلفة. لكن هذا نفور مكلف.

ثم هناك دونالد ديل ، وكيل ووكيل تسويق رياضي أمريكي رائد. يشير ديل في كتابه ، عدم تقديم العرض الأول أبدًا ، إلى أنه عندما كان قد بدأ للتو ، كان في مفاوضات متوترة مع مالك الشركة الجديد لعلامة مضرب التنس. كان هيد قد أبرم سابقًا صفقة تأييد مع أحد عملاء Dell المتميزين ، وهو آرثر آش ، والذي منح بطل أمريكا المفتوحة وويمبلدون 5٪ ملكية على جميع المبيعات. أراد المالك الجديد إلغاء الترتيب. كان من الطبيعي أن يرغب Dell و Ashe في الاستمرار في ذلك.

كان ديل في منتصف عرض قضيته على بعض كبار المسؤولين التنفيذيين عندما فتح الباب واقتحم رئيس الشركة. "اللعنة عليك!" لقد صرخ. "هذا أمر شائن. إنه يحقق عشرة أضعاف ما أصنعه ، وأنا رئيس هذه الشركة! "

صمتت الغرفة ، وتحولت كل العيون إلى ديل. كيف سيرد؟ هل سينتهي أم سيفجر الصفقة بالرد بالمثل؟ بعد توقف قصير ، قال ديل ، "لكن بيير ، آرثر لديه إرسال أفضل بكثير منك." تم كسر التوتر. ضحك الناس وعادوا إلى العمل. لقد قاموا بتعديل جدول الملوك وحافظوا على ما كان بالفعل علاقة مربحة لكلا الجانبين.

يمكن أن يعني نوع الاتزان الذي تعرضه Dell الفرق بين الصفقة والمأزق. إنه شيء أعمق من أن تكون سريعًا بنكتة. إنها القدرة على الحفاظ على رأسك عندما يكون كل من حولك على وشك فقدان رؤوسهم. كباحثين (نشرح منهجيتنا لاحقًا في هذه المقالة) ، نحن مفتونون بالمفاوضين مثله ، لكننا مهتمون أيضًا بأشخاص مثل كريس روبنز والمرأة التي ألقت بالمفاتيح على زوجها - الأشخاص الذين يبدو أنهم غير قادرين على التعامل مع المشاعر القوية التي كثيرا ما يثيرها التفاوض.

نظرية التفاوض والعاطفة

حتى وقت قريب ، اعتبرت معظم النصوص التفاوضية العاطفة - سواء كانت ساخنة أو باردة - عائقًا أمام التوصل إلى اتفاقيات بناءة. الكتاب الكلاسيكي في الميدان ، Getting to Yes ، بقلم روجر فيشر وويليام يوري وبروس باتون ، ينصح القراء بجدية "بفصل الناس عن المشكلة" ، كما لو أن المفاوضين يجب أن يكونوا مثل سبوك التحليلي الرائع في ستار تريك ، بدلاً من ذلك من البشر من لحم ودم.

إن التحضير الدقيق هو أمر بالغ الأهمية. كلما كانت الصفقة أكبر ، زادت أهمية تحديد الاهتمامات الأساسية ، وتقييم الخيارات السريعة ، وتقييم كيفية رؤية الأطراف الأخرى لخياراتهم. يعد تشغيل الأرقام واستكشاف السوق أمرًا ضروريًا قبل التوجه إلى طاولة المساومة. لذلك يتم وضع خطة بديلة في حالة عدم سير الأمور كما تريد. كل هذا منطقي.

لكنها نصف القصة فقط. الحقيقة هي أن شغفك مهم في صنع الصفقات الواقعية وحل النزاعات. تحتاج إلى فهم مشاعرك وتوجيهها والتعلم منها من أجل التكيف مع الموقف الحالي وإشراك الآخرين بنجاح. هذا يعني أنك بحاجة إلى أن تكون مستعدًا عاطفياً للتفاوض - حتى عندما تتوقع أن تسير العملية بسلاسة. قد تكمن المخاوف والاستياء البسيط تحت السطح. إذا سمحت لهم بالتفاقم ، أو إذا تعرضت لجلد نظير عن غير قصد ، فقد تخرج المحادثات عن القضبان. تحتاج أيضًا إلى الشعور بالمشاعر الأولى لمشاعرك حتى لا تتوتر أو تنفجر - مثل رئيس مجلس الإدارة -.

تلعب العاطفة دورًا إيجابيًا في اتخاذ القرار والإبداع وبناء العلاقات - كلها عوامل رئيسية في التوصل إلى اتفاق.

تناول كل من مؤلفي كتاب "الوصول إلى نعم" جوانب معينة من العاطفة في كتب لاحقة. (انظر الشريط الجانبي "مزيد من القراءة".) تمثل هذه الكتب تقدمًا على فكرة أن التفاوض هو مجرد مسألة حسابات رائعة. الأشياء التي يهتم بها الناس - ليس فقط النتائج ، ولكن أيضًا الاحترام والقوة والهوية - كلها لا بد أن تثير مشاعر قوية. ونتيجة لذلك ، فإن فصل الناس عن المشكلة ليس ممكنًا ولا مرغوبًا فيه.

ومع ذلك ، فإن نظرية التفاوض لم تلحق بشكل كامل بالاختراقات في علم الأعصاب وعلم النفس التي تكشف عن الدور الإيجابي للعاطفة في صنع القرار والإبداع وبناء العلاقات - جميع العوامل الرئيسية في التوصل إلى اتفاق. على سبيل المثال ، أظهر عالم الأعصاب أنطونيو داماسيو أن الأشخاص الذين يعانون من تلف في النصف الأيمن من الدماغ (الجانب العاطفي) يواجهون صعوبة كبيرة في اتخاذ القرارات. وذلك لأن العواطف تخبر الناس بما هو مهم بالنسبة لهم - ما يريدون الحصول عليه والحفاظ عليه - وتسمح لهم أيضًا برؤية الأمور بشكل كلي وتجنب الوقوع في شرك التفاصيل.

استكشفت دراسة حديثة أجرتها تيريزا أمابيل من كلية هارفارد للأعمال وزميلها البحثي ستيفن كرامر العلاقة الوثيقة بين العاطفة والإبداع. قام الاثنان بتحليل ما يقرب من 12000 إدخال في اليوميات قدمها 238 موظفًا في سبع شركات ووجدوا أن الشعور بالتحدي الإيجابي أو السعادة في العمل يزيد الإنتاجية والإبداع. كما أوضح Amabile و Kramer في مبدأ التقدم ، فإن هذا التأثير يعزز ذاتيًا: المشاعر الإيجابية تزيد من الإبداع ، والذي بدوره يمكن أن يؤدي إلى مشاعر إيجابية داخل فريق أو منظمة. الإبداع مهم بشكل خاص في التفاوض عندما تكون الأطراف في طريق مسدود.

يحدث الكثير من بناء العلاقات على مستوى غير لفظي وغير عقلاني. طور فريق أبحاث Alex (Sandy) Pentland في MIT Media Lab مقياس الاجتماع ، وهو جهاز يقارب حجم الهاتف الذكي ، والذي يقيس الديناميكيات الشخصية. به ميكروفون ولكنه لا يسجل الكلمات. بدلا من ذلك ، فإنه يسجل ببساطة حجم ونبرة ووتيرة الكلام. يحتوي أيضًا على مقياس تسارع لتتبع حركة الجسم (مقياس للطاقة البدنية) وأشعة الأشعة تحت الحمراء لتتبع ما إذا كان شخصان يواجهان بعضهما البعض مباشرة.

يبدو إخراج مقياس الاجتماع مثل مخطط القلب ، مع خطوط مختلفة تتبع القمم والوديان. عندما يرى الباحثون أن قراءات شخصين متوافقة ومتوازنة ، يمكنهم معرفة أن العلاقة تسير على ما يرام.

قام بينتلاند وزميله في مدرسة سلون جاريد كورهان بتحليل البيانات من أزواج من الأشخاص الذين يقومون بمحاكاة المفاوضات. دون سماع كلمة واحدة قالها الأطراف ، والنظر فقط إلى البيانات من الدقائق القليلة الأولى من التفاعل ، كانوا قادرين على التنبؤ بدقة كبيرة بالأزواج التي ستصل في النهاية إلى اتفاق ، ومن بين هؤلاء ، الذين من المرجح أن يوسعوا الكعكة بشكل خلاق .

الرسالة واضحة. كونك مديرًا فعالًا ، أو عضوًا في فريق عالي الأداء ، أو مفاوضًا ماهرًا يتطلب التناغم مع عواطف المرء والقدرة على الارتباط الإيجابي بمشاعر الآخرين. لقد قادت هذه البصيرة الكثير من العمل في مجال الذكاء العاطفي. كان هذا المفهوم جديدًا منذ 15 عامًا ولكنه أصبح مألوفًا الآن ، ويرجع الفضل في ذلك إلى حد كبير إلى عالم النفس دانييل جولمان. اعتمدت كتبه المشهورة حول هذا الموضوع بشكل كبير على أبحاث بيتر سالوفي ، من جامعة ييل ، وجون د. ماير ، من جامعة نيو هامبشاير ، واستندت إلى تعريفهم للذكاء العاطفي بأنه "القدرة على مراقبة الفرد والآخرين" المشاعر والعواطف ، للتمييز بينهم واستخدام هذه المعلومات لتوجيه تفكير المرء وأفعاله ". على وجه التحديد ، يتمتع الأشخاص الأذكياء عاطفيًا بالقدرة على:

التعرف على المشاعر التي يمرون بها هم والآخرون ؛

فهم كيف تؤثر هذه المشاعر على تفكيرهم ؛

استخدام تلك المعرفة لتحقيق نتائج أفضل ؛

إدارة العواطف بشكل منتج ، وتلطيفها أو تكثيفها لأي غرض.

على الرغم من أن عالم الأعمال كان سريعًا في تطبيق الذكاء العاطفي على تطوير القيادة ، وبناء الفريق ، وإدارة الأفراد ، إلا أنه لم يحظ باهتمام كبير في مجال التفاوض.

لب الموضوع في المشاعر والعاطفة

بعض المفاوضين ، مثل دونالد ديل ، يبدو أنهم طبيعيون. يمكنهم الشعور بالحالة العاطفية للأطراف الأخرى والاستجابة بفعالية في الوقت الحالي. يدركون أيضًا أن نظرتهم الخاصة تؤثر بقوة على مزاج وسلوك الآخرين ، لأن العواطف معدية. إنهم قادرون على التعامل مع المواقف المعقدة والحصول على مشاركة بناءة من الأشخاص الذين قد لا يكونوا متعاونين.

هذه القدرة لا تأتي بسهولة لبعض الآخرين. لكن الخبر السار هو أن تطوير الاتزان والتوازن ممكن ، على الرغم من أنه يتطلب مواجهة ما يجهد الكثير من الناس بشأن التفاوض. كان هذا هو محور بحثنا. يمكن أن تكون المخاطر كبيرة في سياق الأعمال التجارية ، بالطبع. قد يحتاج مدير المبيعات إلى إبرام صفقة مع عميل رئيسي لتحقيق هدفه ربع السنوي. قد يحتاج شخص ما في مجال المشتريات إلى التفاوض على شروط مواتية بشأن مكون رئيسي حتى يظل منتج شركته بسعر تنافسي. قد يرغب مستشار الشركة في تسوية دعوى الملكية الفكرية بدلاً من المخاطرة بالذهاب إلى المحكمة.

يستجيب الناس بشكل مختلف لمثل هذه الطلبات لأسباب تتعلق بالمزاج وأيضًا لأسباب تتعلق بالظروف. (من الأسهل بكثير أن تكون واثقًا ومسترخيًا ، على سبيل المثال ، إذا كنت في وضع تفاوضي قوي وتحظى بالدعم الكامل من رئيسك وزملائك.) ولكن بحثنا يوضح أن الكثير يعتمد أيضًا على النموذج العقلي للتفاوض للفرد. على الرغم من أنه قد يكون على دراية باهتة بافتراضاته الأساسية حول العملية ، إلا أن الصور التي يحملها تؤثر بقوة على مشاعره وسلوكه على طاولة المفاوضات.

كجزء من دراسة مستمرة ، أجرينا مقابلات متعمقة مع 20 مفاوضًا متمرسًا لاستكشاف أفكارهم ومشاعرهم حول العملية. كان معظم المشاركين في الدراسة من المديرين ، وكلهم يتمتعون بخبرة مهنية لا تقل عن 10 سنوات ؛ كان هناك عدد قليل من المحامين والموظفين العموميين في البركة أيضًا. استخدمنا طريقة ZMET التي طورها جيرالد زالتمان ، من كلية إدارة الأعمال بجامعة هارفارد وأولسن زالتمان أسوشيتس ، والتي تعتمد على البحث متعدد التخصصات من علم النفس المعرفي وعلم الأعصاب العاطفي. يعتقد زلتمان وزملاؤه أن الناس يفكرون بشكل أساسي بالصور وليس بالكلمات وحدها بالتأكيد. للكشف عن "البنية العميقة" لكيفية تفكير الناس في شيء ما ، تعتمد ZMET بشكل خاص على الصور المجازية التي يختارونها وعلى كيفية وصفهم لتلك الصور.

قبل حوالي أسبوعين من إجراء المقابلات مع الأشخاص الخاضعين للدراسة ، طلبنا منهم جمع ست إلى ثماني صور قاموا بربطها ببعض جوانب عملية التفاوض. يمكنهم نسخ الصور من المجلات أو الكتب ، أو حتى رسم صورهم الخاصة. عندما التقينا ، كانت التفسيرات التي قدموها لخياراتهم غنية بالمحتوى العاطفي. في المرحلة الختامية لمقابلاتنا ، كان لدينا أشخاص يقومون بعمل تراكيب من صورهم تعكس أفكارهم العامة ومشاعرهم حول التفاوض. (انظر الشريط الجانبي "كيف يصور المفاوضون مشاعرهم.")

كان لدى جميع الأشخاص الذين تحدثنا معهم مشاعر قوية ومتضاربة بشأن التفاوض. كان لبعضهم مناظر أكثر إشراقًا من الآخرين. لا أحد ، كما شعرنا ، كان خائفًا مثل كريس روبينز أو متحمسًا مثل دونالد ديل. ولكن حتى أولئك الذين بدا أنهم يجدون العملية أكثر إثارة وإرضاءً تحدثوا أيضًا عن الحبال المشدودة ، والفخاخ ، ومخاطر التعثر أو الاستغلال. وأولئك الذين وصفوا المفاوضات بأنها عملية مرهقة إلى حد كبير أقروا أيضًا بوجود جوانب إيجابية محتملة. ظاهريًا ، بدت جميع رعايانا واثقة وناجحة ، لكن حتى المتفائلين بينهم اعترفوا بأنهم شعروا بدرجات متفاوتة من القلق بشأن التفاوض. بالنسبة للكثيرين ، يتفاقم هذا القلق من خلال الاضطرار إلى التعامل مع عدم اليقين والتوفيق بين المشاعر المختلطة.

تتوافق النتائج التي توصلنا إليها مع نتائج دراسة حديثة أجرتها أليسون بروكس وموريس شفايتزر من جامعة بنسلفانيا. عندما سألوا الناس عن المشاعر التي يشعرون بها عند التفاوض على سيارة أو راتب أعلى ، تصدّر القلق القائمة. لمعرفة كيف يؤثر هذا الشعور على أداء التفاوض ، استخدم الباحثون الموسيقى لتحفيزها في موضوعاتهم: سمعت المجموعة التجريبية الأوتار الصاخبة من هيتشكوك سايكو ، بينما استمعت مجموعة التحكم إلى أجزاء من موسيقى هاندل المائية. وبالتالي ، تم إعداد موضوعات من المجموعتين لإجراء تفاوض محاكاة عبر الرسائل الفورية.

كانت النتائج مذهلة. كان لدى الأشخاص القلقين توقعات أقل ، وقدموا عروض أولية أقل ، واستجابوا بشكل أسرع للعروض ، وخرجوا من المساومة في وقت أقرب. و- ليس مفاجأة- لقد حصلوا على نتائج أسوأ. يؤكد بروكس وشفايتزر أنه إذا كانت المشاعر الناجمة عن ضغوط مؤقتة يمكن أن تؤثر سلبًا على سلوك التفاوض والنتائج ، فإن تأثير المشاعر في العالم الحقيقي يمكن أن يكون أكثر قوة.

في الواقع ، بعد إجراء تحليل محتوى لمئات الصفحات من نصوص المقابلة (أكثر من 300000 كلمة في المجموع) ، وجدنا أن الناس يعتبرون تجربة التفاوض مرهقة بطبيعتها لثلاثة أسباب معينة.

الأول هو الافتقار إلى السيطرة. يتفاوض الأشخاص من أجل تحقيق شيء لا يمكنهم تحقيقه من جانب واحد ، سواء كان ذلك من خلال الحصول على مورد لتقديم سلع أو خدمات بسعر مقبول ، أو مشاركة الزملاء في مشروع مستعجل يجب القيام به أمس ، أو أطراف دعوى قضائية لإسقاط مطالباتهم. في كل حالة من المحتمل أن يقف الآخرون بينهم وبين ما يحتاجون إليه ويعتقدون أنهم يستحقونه. وبطبيعة الحال ، قد يرى هؤلاء الآخرون بدورهم عقبات.

السبب الثاني هو عدم القدرة على التنبؤ. أي شخص يدخل جلسة التفاوض يواجه الكثير من الأمور المجهولة - مصدر كبير للتوتر. لا يمكنها توقع مدى تعاون الآخرين أو قدرتهم على المنافسة. لا يمكنها إملاء كلماتهم وأفعالهم أكثر مما سمحت لهم بكتابة نصوصها. يمكن أن تتغير الظروف أيضًا. شبّه أحد المديرين الذين قابلناهم العملية بلعبة هوكي سريعة الخطى ، قائلاً: "فجأة ، قد تضطر إلى التفاعل مع شيء كنت تعمل عليه بطريقة واحدة ، ثم يتم تقديم شيء جديد تمامًا ، ويكون لديك على الانحراف وإعادة التركيز ". بالنسبة لأشخاص مثل دونالد ديل ، فإن عنصر المفاجأة مبهج. ("أنا أعيش مثل هذه اللحظات" ، كما يقول). ولكن بالنسبة للعديد من الأشخاص الآخرين ، فإن هذا يثير القلق.

على الرغم من أن الناس قد يكونون على دراية باهتة بافتراضاتهم الأساسية حول التفاوض ، إلا أن هذه الافتراضات تؤثر بقوة على مشاعرهم وسلوكهم على طاولة المفاوضات.

ثالثًا ، عدم وجود تعليقات على أداء المفاوض. في نهاية اليوم ، هناك متسع كبير للشك والتخمين. حتى لو توصلت إلى اتفاق ، فمن سيقول إنك لم تكن تستطيع الضغط من أجل المزيد؟ ثم مرة أخرى ، من الصعب معرفة ما إذا كنت قد ضغطت بشدة وفرضت ضرائب على علاقة مهمة. ونتيجة لذلك ، فإن جميع الأشخاص تقريبًا قلقون بشأن كفاءتهم وضعفهم. كانت ومضات الشك الذاتي تتأجج بسبب نقص التغذية الراجعة. قال أحد كبار المديرين وهو يصف الصورة التي اختارها ، "ليس من الواضح دائمًا ، من هو الساحر وراء الستار ومن هو الدجال".

تحدث جميع من قابلناهم تقريبًا أيضًا عن الفجوة بين التفاوض المثالي وما هو واقع صعب بالنسبة لهم. لقد فهموا مفهوم الفوز للجانبين ولكنهم كانوا يخشون أن تتفوق عليه المساومة الصعبة. الصور التي قاموا بقصها لنا واستعاراتهم اللفظية تضمنت تمساحيات وحيوانات مفترسة أخرى تنتظر. عندما شرحوا صورهم ، جاء شعورهم بالضعف والخوف من التهامهم. مع التحكم المحدود ، وعدم القدرة على التنبؤ ، والافتقار إلى ردود الفعل التي تجمع وتصادم ، فلا عجب ، كما أظهرت الدراسات البحثية الأخرى ، أن مجرد استدعاء شيء ما للتفاوض يمكن أن يثير ردود فعل عميقة قوية.

يعتبر التعامل مع المشاعر المتزايدة والمتضاربة تحديًا بحد ذاته. وصفه أحد رعايانا بأنه عمل متوازن: "أنت تريد تعظيم فرصتك والعلاقة التي تربطك بهذا الشخص". أخبرنا زلتمان وزملاؤه أنهم وجدوا التفاوض أكثر صعوبة من الناحية العاطفية من الأدوار والأنشطة الشخصية الأخرى التي درسوها.

التحضير للتفاوض والمشاعر والعاطفة

إن إنكار التعقيد العاطفي للتفاوض ليس هو الحل. بدلاً من ذلك ، تحتاج إلى الاعتراف بمخاوفك والتعرف على الأزرار الساخنة. بنفس القدر من الأهمية ، عليك أن تتذكر أنه بغض النظر عن مدى جودة أداء نظرائك ، فقد يشعرون داخليا بدوامة من المشاعر المختلطة. نادرًا ما يكون من مصلحتك تأكيد أسوأ مخاوفهم. وإذا كنت تريد أن تكون متمركزة ومبدعة وإيجابية ، يجب أن تكون على أهبة الاستعداد.

تمامًا مثل الرياضيين النجوم الموجودين "في المنطقة" ، فإن المفاوضين الحكماء متمركزون ونشطون ومرنون في مواجهة المشاعر القوية.

لقد قمنا بتطوير تمرين إحماء من ست خطوات لمساعدتك على الاستعداد عاطفيًا للتفاوض بفعالية. كما سترى ، فإن الأمر لا يتعلق بكبت مشاعرك. بدلاً من ذلك ، إنها مسألة الاعتماد عليها كمورد حتى تتمكن من التركيز والتفاعل والسرعة.

1. كيف تريد أن تشعر عند الدخول في المفاوضات؟ 2. لماذا؟

هذين السؤالين الأولين مرتبطان. عندما نقوم بهذا التمرين في فصول التفاوض ، يقول الطلاب غالبًا إنهم يريدون الشعور بالاسترخاء والتركيز والثقة ، لأنهم يربطون تلك المشاعر الإيجابية بمسار للتوصل إلى اتفاق. لكن الطلاب الآخرين يقولون أنه على الرغم من أنه من الجيد أن تكون مؤلفًا ، لا يمكن للمرء أن يشعر بالرضا. إنهم يريدون أن يكونوا في حالة تأهب وربما يكونون على أهبة الاستعداد حتى يكون لديهم الطاقة لدفع العملية إلى الأمام.

يكشف المزيد من المناقشة أنه ليس هذا أو ذاك - يحتاج المفاوضون إلى الهدوء واليقظة في نفس الوقت ، والاستباقية والصبر ، وعلى أسس تامة ولكن مبدعة. لكن يبدو أن كل زوج يمثل تناقضًا. كيف يمكنك أن تظل هادئًا إذا كنت أيضًا تبحث عن الخطر؟ نفس الشيء لكونك استباقيًا وصبورًا: إما أن تهز الأشياء أو تنتظر حتى يهدأ الغبار ، ولكن كيف يمكنك القيام بالأمرين في نفس الوقت؟ وفيما يتعلق بالتطبيق العملي والإبداع ، فمن الحيلة أن تبقي قدميك ثابتة على الأرض أثناء التمدد نحو النجوم. لكن هذا هو حقا الهدف من أسئلتنا. يدرك معظم الطلاب أنه عندما يدخلون في مفاوضات ، يجب أن يكون لديهم الوضوح بشأن التوازن الذي سيحتاجون إلى تحقيقه.

3. ما الذي يمكنك فعله مسبقًا لتضع نفسك في حالة عاطفية مثالية؟

غالبًا ما يفاجأ هذا السؤال الناس ، لأنهم لم يفكروا أبدًا في كيفية التأثير بشكل إيجابي على عواطفهم. بعد دقيقة أو نحو ذلك ، توصلوا إلى اقتراحات عملية. قد يعتمد أحد الطلاب على تجربته في التحضير لامتحان مهم: "لا توتر نفسك بالحشود في اللحظة الأخيرة." اقترح آخرون التأمل كطريقة لوضع الأفكار المشتتة جانبًا. يقترح بعض الناس الاستماع إلى الموسيقى مسبقًا. يجب أن يعتمد ما تختاره على الحالة العاطفية التي تحاول تحقيقها. إذا كنت تميل إلى أن تكون متحفظًا أو لا تدافع عن نفسك بقوة كافية ، فقد يحفزك موضوع Rocky. إذا أخبرك الآخرون أنك أحيانًا تكون قويًا جدًا ، فربما يكون اختيار "Clair de Lune" هو الأفضل.

كلما قل الوقت المتاح لك لإعداد نفسك عاطفيًا ، زادت أهمية استخدام وقتك بحكمة. تخيل أنك في مكتبك تعمل على الميزانية ربع السنوية عندما يرن الهاتف. إنه نظيرك في مفاوضات صعبة استمرت لفترة أطول من المتوقع. بدلاً من البدء مباشرة ، قد تقول ، "سعيد لأنك اتصلت. اسمحوا لي أن أنهي شيئًا هنا ، وسأعود إليك في غضون ثلاث دقائق. " ثم يمكنك الاتكاء للخلف وأخذ نفس عميق. يمكنك حتى أن تحذو حذو الرياضيين وتتخيل نفسك تؤدي أفضل ما لديك من خلال المزيج الصحيح من الهدوء واليقظة.

4. ما الذي يمكن أن يزعج توازنك أثناء التفاوض؟

تختلف الأزرار العاطفية الساخنة من شخص لآخر. ما يتدحرج على ظهور بعض الناس يمكن أن يلحق بجلد الآخرين. بعض المفاوضين لديهم صبر لانهائي ، بينما يصاب البعض الآخر بالإحباط عندما تستمر المحادثات. فكر في وقت لم تقدم فيه أفضل أداء لديك. ماذا حدث ولماذا؟ هل أصبحت مضطربًا أم غير منخرط جدًا؟ متى ظهرت المشكلة في هذه العملية؟ تأكد من أنك تتعلم من تجربتك. يمكن أن تكون التعليقات الصريحة من أعضاء الفريق المفاوضين مفيدة.

5. ماذا يمكنك أن تفعل في خضم المفاوضات لاستعادة توازنك؟

إجابة واحدة واضحة هي أخذ قسط من الراحة. يمكن أن يؤدي الخروج لبضع دقائق إلى تصفية ذهنك. يمكن أن يعمل مثل زر إعادة التعيين في المناقشة ، مما يؤدي إلى تعطيل أي نمط مختل ظهر. وعندما لا تستطيع مغادرة الغرفة ، يمكنك كسر الحالة المزاجية السلبية عن طريق تغيير تركيز المحادثة. إذا لم تصل إلى أي مكان في الخلاف حول تفاصيل الصفقة ، فحاول الانتقال إلى مناقشة المبادئ العامة والاهتمامات - أو إلى نقاط العملية. يمكن أن يساعدك الفعل البسيط المتمثل في تأكيد السيطرة على إعادة تركيز نفسك.

إذا شعرت بظهور علامات مبكرة للغضب أو القلق ، خذ نفسًا عميقًا. هذه نصيحة مألوفة لأنها تعمل. عندما تكون متوترًا أو متعبًا ، يتباطأ تنفسك. إعادة أكسجة الدم تفعل المعجزات. أنت كائن مادي ، بعد كل شيء. كما أوضح بحث أجرته زميلتنا إيمي كودي ، فإن ما تشعر به عاطفيًا يتأثر بشكل كبير بما تفعله بجسدك. إذا كنت تقف شامخًا ، وقدميك متباعدتان جيدًا وذراعيك ممدودتان ، فإن هرمون التستوستيرون - الهرمون الذي يعزز الثقة والرغبة في المخاطرة - يرتفع ، سواء كنت رجلاً أو امرأة. بنفس القدر من الأهمية ، فإن هذا الموقف يخفض الكورتيزول ، الهرمون المرتبط بالقلق. إن القيام بـ "وضع القوة" ، كما يسميه كادي ، هو شكل صحي من العلاج الذاتي. إذا حافظت على هذا الوضع لبضع دقائق فقط ، فإن آثاره الإيجابية تبقى معك لفترة أطول.

6. كيف تريد أن تشعر عند الانتهاء؟

عندما نطرح هذا السؤال في الصفوف ، يصرخ بعض الناس ، "مرتاح". هذا يشهد على التوتر الذي يشعرون به أثناء التفاوض. يجيب آخرون ، "راضون" - يعني غالبًا الرضا عن كل من النتيجة وأدائهم. يعكس الموقف الأخير قبول حقيقة أنه ليس كل شيء في التفاوض متوقعًا أو تحت سيطرتنا تمامًا. أظهر العمل في مجال الذكاء العاطفي ، وخاصة في القيادة والفرق عالية الأداء ، أنه من الممكن للناس أن يدركوا ، إدارة المشاعر والتعلم منها. يمكن للمفاوضين - من قدامى المحاربين والمبتدئين على حد سواء - أن يعمقوا وعيهم العاطفي ويصبحوا أكثر انسجامًا مع مشاعر الآخرين.

يفهم المفاوضون الحكيمون أن إدارة العواطف تعني أكثر من تحديدها ثم تنحيتها جانبًا. تمامًا مثل نجوم الرياضيين "الموجودين في المنطقة" ، فهم متمركزون ونشطون ومرنون في مواجهة المشاعر القوية. يستعدون عاطفيًا وكذلك جوهريًا لأي مفاوضات عالية المخاطر.

من الواضح أن الكثير من القيمة المتاحة للشركات - والكثير من التقدم الذي تمس الحاجة إليه من قبل المجتمعات - يعتمد على الحلول التفاوضية بين الأطراف ، التي لا يتمتع أي منها بالحصانة من العاطفة. يجب على أولئك الذين يركزون منا على التفاوض أن يشجعوا الناس على السماح لمشاعرهم بتوجيههم نحو تحقيق نتائج ناجحة

الخلاصة

المشاعر في عملية التفاوض

تخلق المفاوضات وتتأثر بالعواطف الإيجابية والسلبية. يميل الأفراد ذوو السلوك الإيجابي إلى الثقة ببعضهم البعض بشكل أفضل. إنهم يهتمون بشدة بالتفاوض ويشاركون بنشاط في المناقشات. على المشاعر السلبية مثل الغضب بمثابة عقبة أمام التفاوض الفعال. يفقد الشخص السيطرة على عقله وليس في وضع يسمح له بالتفكير البناء في حالة من الغضب. يجب أن يبقى غضب المرء تحت السيطرة من أجل مفاوضات فعالة.

العواطف والمشاعر كحاجز في عملية التفاوض

هناك عدد من الطرق التي يمكن للعواطف من خلالها أن تعيق قدرة المفاوضين على التوصل إلى اتفاق حكيم بطريقة عادلة وودية.

1. قد تصرف المشاعر انتباهنا عن الأمور الموضوعية

2. انفعالات العواطف يمكن أن تفتح علينا أن يتم التلاعب بنا. قد يتعلم المراقب الدقيق لردود أفعالنا العاطفية القضايا التي نقدرها أكثر وأقل ، ويمكن أن يستخدم هذه المعلومات لمحاولة انتزاع تنازلات منا.

3. ما لم نتوخى الحذر ، فإن العواطف سوف تتولى مسؤوليتنا. قد تجعلنا نفقد أعصابنا أو نتعثر بقلق على كلماتنا.

في حين أنه من الصحيح أن العواطف يمكن أن تكون حاجزًا أمام اتفاقية تعظيم القيمة ، فإن النصيحة الشائعة "للتخلص من المشاعر" غير مجدية وغير حكيمة. على العكس من ذلك ، يُقترح أن المفاوضين يمكنهم تحسين كفاءة وفعالية التفاوض من خلال اكتساب فهم للمعلومات التي تنقلها العواطف ، وعواطفهم وتلك الخاصة بالآخرين ، وتجنيد المشاعر الإيجابية في المفاوضات.

Arabic Knowledge blog مدونة المعرفة العربية

الأربعاء، 9 ديسمبر 2020